ศุภาลัย กับ “ลายมือ” ไตรเตชะ — ธุรกิจที่ไม่รีบขาย แต่เลือก “ลูกค้าที่ใช่” ในวันที่ตลาดผันผวน
ในวันที่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังถูกท้าทายจากแรงกดดันทั้งเศรษฐกิจโลก เงินเฟ้อ ไปจนถึงความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์ แนวคิดของ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กลับสวนทางกับกระแสที่เร่งยอดขายและเร่งเปิดโครงการ เพราะสิ่งที่เขาเลือกย้ำกลับไม่ใช่ “ขายให้เร็วที่สุด” แต่คือ “ขายให้ถูกคนที่สุด”
ประโยคที่ว่า ศุภาลัยไม่ได้สนับสนุนการเก็งกำไร ไม่ใช่แค่คำพูดเชิงภาพลักษณ์ หากแต่ถูกแปลงเป็นกลไกจริงในธุรกิจ ตั้งแต่การจำกัดหนึ่งคนต่อหนึ่งยูนิต ไปจนถึงการตั้งเงื่อนไขเงินดาวน์ที่สูงพอจะคัดกรองนักเก็งกำไรออกไป แนวทางนี้อาจทำให้ยอดขายในช่วงต้นดูช้ากว่าคู่แข่ง แต่ในระยะยาวกลับสร้างฐานลูกค้าที่เป็น “ดีมานด์จริง” จนสะท้อนออกมาเป็นตัวเลขกู้ไม่ผ่านเพียงราว 4% ซึ่งถือว่าต่ำผิดปกติในอุตสาหกรรม
เบื้องหลังความสามารถในการขายสินค้าที่ “คุ้มค่า” สำหรับลูกค้า ไม่ได้มาจากการได้ที่ดินราคาถูกอย่างที่หลายคนเข้าใจ แต่เริ่มตั้งแต่ก่อนที่บริษัทจะตัดสินใจซื้อที่ดินเสียอีก ทุกแปลงถูกวิเคราะห์ล่วงหน้าทั้งรูปแบบห้อง ราคา และจุดขาย หากทำเลมีข้อจำกัด ศุภาลัยเลือกเข้าไป “คลี่เงื่อนไข” ร่วมกับเจ้าของที่ดิน บางครั้งใช้เวลานานเกือบทศวรรษ ก่อนจะพัฒนาออกมาเป็นโครงการที่ลงตัว วิธีคิดเช่นนี้ทำให้การพัฒนาโครงการไม่ใช่การเดิมพัน แต่เป็นผลลัพธ์ของการวางแผนอย่างมีวินัย
ในอีกด้านหนึ่ง บริษัทเลือกควบคุมต้นทุนอย่างละเอียดถึงระดับวัสดุ โดยเฉพาะการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ที่ช่วยต่อรองราคาได้จริง ไม่ว่าจะเป็นการซื้อลิฟต์ครั้งละหลายโครงการเพื่อลดต้นทุนลงเป็นหลักสิบล้านบาท หรือการรักษาโครงสร้างหนี้ให้อยู่ในระดับต่ำ เพื่อเปิดทางให้สามารถซื้อที่ดินด้วยเงินสด ปิดดีลได้เร็วกว่า และไม่ต้องแบกรับภาระดอกเบี้ยในระยะยาว
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ทำให้ “ลายมือ” การบริหารของไตรเตชะโดดเด่น ไม่ได้อยู่แค่ในตัวเลขทางธุรกิจ แต่คือวิธีที่องค์กรเลือกปฏิบัติต่อลูกค้าในยามวิกฤต เหตุการณ์ระเบิดโรงงานที่กิ่งแก้วในปี 2564 เป็นหนึ่งในบทพิสูจน์สำคัญ เมื่อโครงการที่อยู่ติดพื้นที่ได้รับผลกระทบอย่างหนัก สิ่งแรกที่เกิดขึ้นไม่ใช่การประเมินความเสียหาย แต่เป็นการจัดหาที่พักให้ลูกบ้านหลายร้อยหลัง พร้อมทีมซ่อมที่ลงพื้นที่ต่อเนื่อง และการชดเชยโดยไม่ต้องรอขั้นตอนประกัน ทุกการตัดสินใจสะท้อนวิธีคิดเดียวกันว่า ลูกค้าไม่ควรถูกปล่อยให้เผชิญปัญหาเพียงลำพัง
ไตรเตชะเคยบอกว่า สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ “ดีเอ็นเอ” ขององค์กร แต่เป็น “ลายมือ” เพราะทุกการกระทำเกิดจากการตัดสินใจของคนในองค์กรเอง และเมื่อทำซ้ำในทุกวิกฤต มันจึงกลายเป็นรูปแบบที่ชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ ว่าศุภาลัยจะยืนอยู่ฝั่งไหนของลูกค้า
ขณะเดียวกัน ภาพใหญ่ของตลาดที่อยู่อาศัยไทยกำลังถูกตีกรอบด้วยความไม่แน่นอนระดับโลก ซึ่ง เอเซีย พลัส กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ โดย ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ ชี้ให้เห็นว่า วิกฤตครั้งนี้ไม่ใช่แค่รอบเศรษฐกิจธรรมดา แต่เป็นผลจากแรงกระแทกเชิงโครงสร้างที่เชื่อมโยงกับสงครามและพลังงาน
หากสถานการณ์คลี่คลายเร็ว เศรษฐกิจไทยอาจยังพอขยายตัวได้ระดับหนึ่งและตลาดอสังหาริมทรัพย์สามารถฟื้นตัวตามแรงเงินทุนที่ไหลกลับ แต่หากยืดเยื้อออกไปเพียงไม่กี่เดือน การเติบโตจะเริ่มชะลอลงอย่างมีนัยสำคัญ และในกรณีเลวร้ายที่สุด หากวิกฤตลากยาวเกินไตรมาส ผลกระทบจะลึกไปถึงต้นทุนก่อสร้าง อัตรากำไร และกำลังซื้อของผู้บริโภคที่หดตัวพร้อมกัน
ท่ามกลางความไม่แน่นอนนี้ คำเตือนที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังที่สุดกลับเป็นคำเดิมที่ถูกย้ำซ้ำมาโดยตลอดว่า “Cash is King” เพราะไม่ว่าธุรกิจจะอยู่ในช่วงขาขึ้นหรือขาลง ความสามารถในการถือเงินสดและบริหารสภาพคล่อง คือเส้นแบ่งระหว่าง “การอยู่รอด” กับ “การเติบโตต่อไป”
เมื่อมองย้อนกลับมาที่ศุภาลัย ภาพทั้งหมดจึงเริ่มเชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน ตั้งแต่การไม่เร่งยอดขาย การคัดลูกค้า การคุมต้นทุน ไปจนถึงการรักษาวินัยทางการเงิน ทุกอย่างล้วนเป็นการเตรียมตัวสำหรับวันที่ตลาดไม่เป็นใจ เพราะในเกมที่เต็มไปด้วยความผันผวนเช่นนี้ ผู้ชนะอาจไม่ใช่คนที่เติบโตเร็วที่สุด แต่คือคนที่ยืนระยะได้นานที่สุด และในจังหวะที่หลายบริษัทกำลังถูกทดสอบอย่างหนัก “ลายมือ” แบบนี้อาจเป็นคำตอบของการอยู่รอดในรอบวัฏจักรใหม่ของอสังหาริมทรัพย์ไทย
